Critérios para Avaliar o Sucesso do Projeto


Tradicionalmente, os métodos de medição de desempenho de projetos se dividem em dois grupos: métodos de avaliação económicos e métodos de avaliação pragmáticos, sendo que os segundos são normalmente usados como critérios de sucesso do projeto.
           
Os modelos de avaliação  económica são baseados em métricas financeiras e têm por objetivo avaliar se o projeto alcançou ou não alcançou o valor financeiro esperado. Critérios de avaliação económicos são, por exemplo: 


  • Retorno do Investimento / Return on Investment (ROI)
  • Retorno do capital Utilizado / Retorno on Capital Enployed (ROCE)
  • Balanced Scorecards
         
O desafio com essas métricas é que elas são todas de carácter retrospetivo, isto é, podemos prever qual vai ser o ROI do nosso projeto  (na verdade devemos fazer essa previsão porque ela é necessária para construir o caso de negócio) ...



... no entanto, o custo real e o verdadeiro retorno será conhecido quando o projeto for concluído e, em muitos casos, apenas alguns meses após a conclusão do projeto. Em projetos complexos, operando num ambiente  de elevada incerteza, se o ROI for o principal critério para a medição do desempenho, é certo que você irá despender muito tempo e esforço a recalcular vezes sem conta o orçamento do seu projeto, de forma a mantê-lo alinhado com o ambiente em mudança.

Os modelos de medida pragmáticos avaliam o sucesso com base em elementos que vão para lá do mero retorno económico. Para serem usados com sucesso, os critérios que irão ser usados deverão ser definidos no inicio do projeto. Depois, durante o processo de fecho do projeto pode comparar-se o que se previa realizar com aquilo que foi de facto feito. Contudo, em projetos complexo, esta forma de proceder não é muito prática, nem muito relevante uma vez que este tipo de projetos têm frequentemente os seus requisitos ajustados à medida que o projeto progride, as coisas mudam, especialmente em projetos que são complicados, ou que são executados durante um longo período de tempo, o que dificulta o tipo de comparação anteriormente descrito.

A Medição do Sucesso


As revisões pós-implementação são frequentemente usadas como um veiculo para avaliar os critérios de sucesso do projeto e medir o sucesso do projeto. Alguns exemplos de critérios que podem ser usados para este efeito são:

  • Métricas de valor agregado, recolhidas como resultado das atividades de acompanhamento do projeto
  • Número de alterações de âmbito, recolhidas com base no processo de gestão de alterações
  • Derrapagens na duração das atividades, recolhidas com base nas estatísticas de controlo
  • Derrapagens nas horas trabalhadas, igualmente recolhidas com base nas estatísticas de controlo
  • Estatísticas de controlo de qualidade, recolhidas com base nas auditorias de qualidade e nos relatórios de qualidade

A desvantagem destas métricas é que, eventualmente com exceção das métricas de valor agregado que têm indicadores que permitem prever o resultado final, elas tendem a relacionar-se quase inteiramente com as questões que tiveram um efeito negativo sobre a vida dos participantes do projeto e por isso baseiam-se em acontecimentos passados. Com elas o gestor de projeto não tem indicações que lhe permitam atuar de forma a corrigir eventuais desvios. No entanto estas métricas são muito úteis na medida em que podem ser usadas como parte das lições aprendidas do projeto.

Incluindo a Satisfação dos Interessados como um dos Critérios de Sucesso do Projeto


A satisfação dos interessados, em especial a satisfação do cliente do projeto, é um fator essencial, senão mesmo o mais importante, para a avaliação do sucesso do projeto. Afinal mesmo que se consiga concluir o projeto cumprindo com o orçamento e com os prazos que estavam planeados, se o cliente do projeto não ficar contente com o produto ou serviço que lhe está a ser entregue, dificilmente poderemos dizer que o projeto foi bem sucedido.

A satisfação do cliente mede-se em duas vertentes: Em primeiro lugar, pela satisfação que o cliente obtém do produto ou serviço que o projeto criou, o que está relacionado com a capacidade, que o gestor da equipa e a sua equipa tiveram, para capturar os requisitos do cliente, e transformar esses requisitos em funcionalidades incluídas no produtos ou serviço criado. Em segundo lugar com a forma como, no âmbito da gestão do projeto, gerimos o relacionamento e a comunicação com o cliente, isto é, a rapidez com que respondeu aos seus pedidos de informação, se tomou medidas para mitigar os riscos de forma eficaz, como foi a comunicação ou como foi gerido o processo de alterações.

Tanto nos ambientes de projeto como nos ambientes operacionais, a medição da qualidade do serviço é, muitas vezes, feita recorrendo unicamente às métricas standard da gestão de projetos. Nenhum promotor de projeto inicia o projeto na expectativa de que as métricas de duração, custo e qualidade irão ser ignoradas (a tripla restrição clássica de gestão de projetos), ou que os níveis de tolerância para eventuais desvios serão excedidos.  

Sendo certo que todos entendem que a mudança pode criar situações onde a duração, custo e qualidade precisam ser revistos, a expectativa ao contratação de um gestor de projeto competente, é a de que ele será capaz de gerir as coisas de forma a que essas métricas sejam cumpridas, pelo que isso não poderá certamente ser considerado um critério de sucesso. De facto o cumprimento dos custos, duração e qualidade, é o que os clientes pagam, quando contratam um gestor de projeto competente.

O importante é que todos os interessados e, por maioria de razão o cliente, se sintam envolvidos no projeto, pois isso é fundamental para eles fiquem satisfeitos tanto com a forma como gerimos o projeto, como com  o resultado do mesmo.

Por último convém não esquecer que, muito à semelhança do que se passa com o cliente, também o promotor do projeto é um fator decisivo para avaliar sobre o sucesso do projeto. Sendo o promotor do projeto a entidade que delega no gestor de projeto a responsabilidade e a autoridade para gerir o projeto, é importante que, no final, o promotor do projeto se sinta contente com o desempenho do gestor do projeto e com o resultado atingido, sendo que, neste último caso, o contentamento do promotor, em relação ao resultado atingido é, em grande medida, decorrente do contentamento do cliente.

Questões Finais para Reflexão


Quando concluí os seus projetos, é habitual recolher dados sobre a satisfação dos interessados, como parte da revisão pós-implementação, ou dos critérios de sucesso do projeto? Se não, por quê? Se sim, qual o feedback que teve dos seus clientes e dos restantes interessados?

Este artigo foi adaptado do original:  What project success criteria should you use?

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