domingo, 30 de dezembro de 2012

PMBOK v5 vs PMBOK v4 (1/3)

A nova versão do PMBOK - PMBOK v5 - está disponível no site do PMI desde o passado dia 27 de Dezembro.

Os membros do PMI têm acesso ao download gratuito deste, e dos restantes standards do PMI. A versão impressa pode ser encomendada no seguinte link

Em relação à versão anterior (PMBOK v4) esta nova versão trás algumas alterações relevantes, nomeadamente:
  • Uma nova área de conhecimento (Gestão de Interessados / Project Stakeholder Management)
  • Alterações dos nomes de alguns dos processos de forma a continuar o processo de unificação da nomenclatura que se iniciou no PMBOK v4
  • Uma melhor clarificação de alguns conceitos, nomeadamente a clarificação entre os conceitos de grupo de processo e fases do projeto que, por terem nomes idênticos, têm sido uma tradicional fonte de confusão entre os gestores de projeto mais juniores
  • Uma nova extensão do PMBOK dedicada à gestão de projetos de desenvolvimento de software e que faz a ligação entre o PMBOK e as metodologias ágeis de gestão de projeto (ver aqui artigo sobre a nova extensão do PMBOK dedicada à gestão de projetos de software)

terça-feira, 18 de dezembro de 2012

PMI Standards: Draft OPM3 v3 e PMBOK v5 Extensão para Software

O PMI acaba de disponibilizar no seu site os drafts para discussão das novas versões das seguintes normas
e documentos:

  • Versão 3 do OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
  • Extensão do PMBOK v5 para projetos de desenvolvimento de software


A versão 3 do OPM3 é a nova versão do standard de maturidade em gestão organizacional de projetos (para saber mais sobre o OPM3 clique aqui). 

O OPM3 identifica e organiza o conjunto de boas-práticas para a gestão organizacional de projetos e disponibiliza os processos que permitem avaliar o desempenho da organização em relação aos processos de gestão de projetos, programas e portfólios. O resultado da avaliação, não sendo prescritivo, permite orientar o processo de melhoria, ajudando a organização a atingir níveis mais elevados de desempenho e a aumentar a sua competitividade, através de processos de melhoria continua.

Já a extensão do PMBOK para projetos de desenvolvimento de software é uma nova extensão ao PMBOK, com a qual o PMI pretende fazer a ligação entre os processos mais estruturados de gestão de projetos, mencionados no PMBOK e os métodos ágeis de gestão de projetos. Aceda ao artigo: PMI Disponibiliza Certificação Ágil em Gestão de Projetos, para saber mais sobre a  nova certificação técnica do PMI (Agile Certified Practitioner PMI-ACP).



Estes documentos estarão disponíveis para serem revistos e comentados pelos membros do PMI, de hoje até dia 10 de Janeiro de 2013

segunda-feira, 17 de dezembro de 2012

Como Evitar a Micro-Gestão e Aprender a Delegar Responsabilidades

Você atribuiu uma importante tarefa a um subordinado talentoso, e deu-lhe um prazo para conclusão. Vai deixa-lo fazer o trabalho, mantendo um acompanhamento regular com base em pontos pré-definidos acordados com o seu subordinado? Ou vai passar o tempo a perguntar como estão as coisas e a enviar-lhe e-mails diários a solicitar pontos de situação, frequentes com medo que algo corra mal? 


O artigo original Avoiding Micromanagement, está disponível no site MindTools, um excelente site especializado em temas relacionados com os soft-skills que são fundamentais para que o gestor de projeto tenha sucesso no seu trabalho.


Como Usar Standards do PMI

O artigo que se segue foi publicado no site projectmanagement.com anteriormente chamado ganthead. Este é um dos melhores sites em língua inglesa, dedicado à gestão de projetos, e portanto uma referência de consulta obrigatória, para todos os que se interessam por estes temas.

O artigo em causa discute a utilidade que as metodologias e os standards publicados pelo PMI têm para a prática da gestão de projetos. O autor começa por referir que, ao longo dos anos, leu todos os standards fundamentais do PMI, a maioria das extensões especializadas, e muitos dos documentos que descrevem conjuntos de boas-práticas sectoriais. Refere ainda que não leu os standards por obrigação profissional, mas motivado por genuíno interesse no tema, e com o intuito de desmistificar alguns mitos que existem à volta destes documentos, e da sua validade prática para a disciplina de gestão de projetos, programas e portfólios.


Para ler o artigo original, onde o autor detalha e justifica as suas conclusões, registe-se no site projectmanagement.com  e aceda ao link projectmanagement.com - PMI Standards: Understanding Their Purpose

domingo, 16 de dezembro de 2012

Mexxer: Sucesso Segundo J. Maxwell [Podcast]

A Mexxer é um daqueles sites que devemos manter sob o nosso radar, não só pelo interesse e atualidade dos temas abordados, mas também pela qualidade dos textos publicados.
 
Esta semana propomos que ouçam este podcast sobre o que é o sucesso e como o obter.

Podcast #2: Sucesso Segundo J. Maxwell [Podcast]

Como Conseguir um Primeiro Projeto Bem Sucedido

Iniciou recentemente a sua função como gestor de projeto, e hoje foi-lhe comunicado qual seria o seu primeiro projeto. Sabe que existem alguns processos e áreas que não podem ser descoradas, se quiser que o seu primeiro projeto seja um sucesso, mas tem dúvidas sobre o que fazer a seguir.

No entanto existem algumas "coisas" que não pode descurar se quiser aumentar a probabilidade do seu primeiro projeto terminar dentro do prazo e dos custos que foram planeados, entregando as funcionalidades contratadas, com um nível de qualidade compatível com as expectativas do seu cliente.

Como Criar um Lider na Gestão de Projeto

Como se constrói um líder de projeto? A resposta a esta pergunta é o tema do livro,  Brilliant Project Leader no qual o autor, Mike Clayton, fala sobre as competências base e o talento das pessoas que são excelentes lideres e gestores de projeto.
Claro que um excelente gestor de projeto necessita de dominar as metodologias e as diversas técnicas de gestão, no entanto isso não chega para criar um verdadeiro líder na gestão de projeto

Dentre as múltiplas características que contribuem para a excelência na liderança da gestão de projetos, o autor revela as três características que são fundamentais para transformar um bom gestor de projetos num gestor de projetos de excelência.
 
Essas três características são:

Medir o Seu Sucesso como Gestor de Projeto

Todos nos esforçamos para ter sucesso na nossa profissão. Os gestores de projeto medem o sucesso através de uma série de variáveis ​​que vão para além dos limites habitualmente referidos como o triplo constrangimento do projeto (custos - duração - funcionalidades/qualidade).

Para medir o seu sucesso na gestão de projetos, os gestores de projeto devem usar o que correntemente se designa por constrangimento triplo estendido, já que para além das três vertentes anteriormente enunciadas o sucesso da gestão de qualquer projeto passa igualmente por:

  • Obter a satisfação do cliente e, se possível, dos restantes grupos de interessados, o que se consegue através de um cuidado especial na deteção e satisfação dos seus requisitos para o produto ou serviço a construir; comunicação  focada nas necessidades especificas de cada interessado ou grupo de interessados e gestão das suas expectativas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto mas, com particular incidência, no decurso da fase de execução.
  • Obter a satisfação da equipa do projeto. Gerir projetos é, em grande medida, gerir pessoas. Parte do sucesso do gestor de projeto relaciona-se com a sua capacidade de desenvolver e gerir adequadamente a equipa que com ele trabalha de forma a que no final do projeto todos sintam que o tempo em que trabalharam naquele projeto foi importante em termos de aprendizagem e que contribuiu de forma positiva para o desenvolvimento pessoal e profissional de todos. Equipas de projeto satisfeitas aceitarão novos desafios de forma mais entusiasta, com este ou com outro gestor de projeto.   

Para além destes dois fatores é igualmente importante que, no final de cada projeto, o gestor de projeto obtenha o feedback do promotor do projeto em relação ao seu desempenho. O promotor é quem atribui ao gestor de projeto a responsabilidade para usar recursos da organização em determinado projeto, nessa medida o promotor delega no gestor de projeto parte do poder que detêm na organização com o objetivo especifico de concretizar o projeto, pelo que, no final do projeto, o gestor de projeto deve avaliar com ele se o projeto decorreu de acordo com as expectativas que o promotor tinha à partida, e se o gestor de projeto o geriu de forma a justificar a confiança que nele foi depositada. 


O artigo abaixo detalha um pouco mais alguns dos critérios que são importantes para medir o sucesso na gestão de projetos.

How do You Measure Your Success as a Project Manager?

quinta-feira, 13 de dezembro de 2012

PMBOK v5: 7.4 Controlar os Custos do Projeto


Controlar os custos do projeto é, apesar de tudo, uma das atividades mais fáceis da fase de execução do projeto. Esta afirmação é discutível? Todas as afirmações são discutíveis. Vamos então aos factos.

Todas as estatísticas indicam que nos últimos 15 anos temos conseguido reduzir em muito as derrapagens de custos dos nossos projetos. Logo estamos a conseguir controlar os custos.

Isso indica que estamos a gerir melhor os nossos projetos? Provavelmente, não.