PMBOK v5: 7.3 Criar o Orçamento do Projeto

Alguns projetos, especialmente projetos internos de um único departamento da organização, podem não ter um orçamento, sendo o seu custo incluído nos custos gerais de funcionamento do departamento que os promove.

Por outro lado, é habitual que os departamentos de sistemas de informação, ou de desenvolvimento de software, sejam considerados departamentos que funcionam por projetos, sendo os orçamentos de projeto substituídos por um orçamento do departamento. Nestes casos o responsável pelos custos do departamento assume algumas das responsabilidades que estão habitualmente na competência do gestor de projeto sendo que, para efeitos financeiros, este tipo de departamentos não é avaliado com base no esforço de cada projeto individual, mas sim tendo em conta o número e a dimensão dos projetos realizados, e a contribuição global desses projetos para os resultados da organização.


Depois das estimativas de alto nível, que foram feitas durante o processo de seleção, ou durante a fase inicial do projeto, a elaboração do orçamento do projeto exige que  identifiquemos os diversos tipos de custos, que estão em causa em cada uma das atividades do projeto, bem como os custos relacionados com as reservas de contingência consideradas necessárias para fazer face aos riscos do projeto. Isto quer dizer que a elaboração do orçamento de um projeto passa por, para cada uma das atividades do projeto constantes da última linha da EAP/WBS, responder à pergunta. Quanto me vai custar a realização desta atividade?

O orçamento é um cronograma financeiro do projeto, no qual se indica como, o quê, e quando serão consumidos os recursos financeiros que estão afetos ao projeto, e donde virão esses recursos. De facto, tão importante como conhecer os custos e a sua distribuição no tempo, é o conhecer quais são as fontes onde iremos buscar os recursos financeiros necessários para fazer face aos custos e em que momentos, ao longo do ciclo de vida do projeto, esses recursos necessitam ser libertos para aplicação. A correta orçamentação do projeto possibilita uma gestão de tesouraria eficiente, a qual, em determinados projetos, pode revelar-se um fator importante para o sucesso do projeto. (Pensem no desperdício de recursos que seria se num projeto, mesmo que de dimensão média, a totalidade dos custos estimados ficasse, desde o inicio do projeto, totalmente cativada. Em sentido contrário pensem nos atrasos que podem advir pelo facto de o projeto não poder pagar atempadamente determinadas custos que ocorrem durante a sua execução).

Existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas de forma homogénea como por exemplo: material de consumo; custos administrativos, equipe permanente; serviços de terceiros; deslocações e custeio de despesas diárias; veículos, máquinas e equipamentos; obras e instalações. No orçamento as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no entanto, na maioria das organizações é exigido que se mantenha uma descrição detalhada de todos os custos do projeto.




Como se disse anteriormente, a criação do orçamento do projeto, exige que se calcule o um custo para a realização de cada uma das atividades da EAP/WBS. Se conhecermos detalhadamente as tarefas que são inerentes a cada um dos pacotes de trabalho do nosso projeto, os recursos que serão necessários e as respetivas durações de utilização, então o cálculo do custo da atividade é uma tarefa simples que consiste, na maioria das vezes, na multiplicação da quantidade de recursos a usar, pelo número de unidades de tempo durante o qual esse recurso irá ser utilizado e pelo custo unitário da utilização desse recurso.

Claro que, o conhecermos a EAP/WBS do projeto não nos permite, só por si, construir o orçamento do projeto, uma vez que esta ferramenta não nos fornece indicações sobre as datas em que as atividades ocorrerão. A EAP/WBS permite criar uma estimativa detalhada sobre os custos do projeto, mas só com recurso ao cronograma do projeto é possível transformar essa estimativa de custos num orçamento de custos.

O pressuposto de que todos os números estão corretos, o orçamento de custos fornece ao promotor uma verificação final sobre os custos do projeto. Normalmente o gestor de projeto conhece o custo unitário de todos os recursos que são usados no projeto, mas geralmente o número total de horas que vão ser de facto utilizadas continua a ser uma estimativa, desejavelmente uma estimativa com um elevado grau de precisão, mas uma estimativa, e por isso o orçamento do projeto continua a ser o nosso melhor esforço para calcular quanto é que o projeto nos vai custar.

Quando o promotor ou o cliente do projeto estão a decidir se o projeto deverá ou não ser realizado, o custo é geralmente um fator importante que pesa na decisão final. Porque esta preocupação precede a fase de planeamento do projeto, o orçamento que o promotor ou cliente usam no processo de tomada de decisão baseia em outro tipo de considerações que não as anteriormente referidas. Durante o processo de seleção do projeto é habitual que o promotor decida com base numa estimativa de orçamento que se baseia principalmente no dinheiro que está disponível para o projeto. Por vezes, o promotor decide reduzir essa estimativa inicial, com base numa perceção mais ou menos subjetiva sobre o valor que atribui ao produto ou serviço, que está na base do projeto em causa.

Durante a fase de criação das especificações do projeto, o gestor de projeto deve validar essas estimativas iniciais, comparando-as como os orçamentos que foram usados em projetos semelhantes anteriormente realizados. A viabilidade do projeto depende, da relação entre os custos que foram previamente carregados para projetos semelhantes, e o orçamento que o promotor atribuiu ao projeto atual. Sempre que projetos semelhantes anteriores, tiveram custos significativamente maiores do que os propostos para o projeto atual, o gestor de projeto deve discutir essa informação com o promotor com o intuito de: ou cortar nas expectativas de resultado, ou aumentar o orçamento.

O promotor pode então optar por fazer um ajustamento ao orçamento inicial, ou esperar até que o plano do projeto esteja concluído, e decidir com base em informação mais concreta, se esse orçamento inicial, que esteve na base do processo de seleção do projeto, deve ser alterado ou, in extremis, se naquelas condições o projeto deixa de fazer sentido, e deve ser de imediato cancelado.

Ao contrário do que acontecia á alguns anos atrás, o controlo dos custos é uma vertente fundamental do controlo da grande maioria dos projetos realizados, e uma responsabilidade á qual o gestor do projeto deve prestar a máxima atenção.






7.3 Determinar o Orçamento do Projeto
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Resultados
Linha Base de Âmbito / Escopo
Opinião Especializada
Estimativas de Custos das Atividades
Cronograma do Projeto
Estimativa por Analogia
Linha Base dos Custos
Plano de Recursos Humanos
Estimativa Paramétrica
Atualização dos Documentos do Projeto
Registo de Riscos
Estimativa de Baixo-para-Cima

Fatores Ambientais da Empresa
Estimativa de Três Pontos (PERT)

Ativos Processos Organizacionais
Análise de Reservas


Custo da Qualidade


Sist. de Inf. p/ Gestão de Prj.


Análise de Propostas de Forn.

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