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PMBOK v5 vs PMBOK v4 (1/3)

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A nova versão do PMBOK - PMBOK v5 - está disponível no site do PMI desde o passado dia 27 de Dezembro.
Os membros do PMI têm acesso ao download gratuito deste, e dos restantes standards do PMI. A versão impressa pode ser encomendada no seguinte link
Em relação à versão anterior (PMBOK v4) esta nova versão trás algumas alterações relevantes, nomeadamente: Uma nova área de conhecimento (Gestão de Interessados / Project Stakeholder Management)Alterações dos nomes de alguns dos processos de forma a continuar o processo de unificação da nomenclatura que se iniciou no PMBOK v4Uma melhor clarificação de alguns conceitos, nomeadamente a clarificação entre os conceitos de grupo de processo e fases do projeto que, por terem nomes idênticos, têm sido uma tradicional fonte de confusão entre os gestores de projeto mais junioresUma nova extensão do PMBOK dedicada à gestão de projetos de desenvolvimento de software e que faz a ligação entre o PMBOK e as metodologias ágeis de gestão de projeto (ver a…

PMI Standards: Draft OPM3 v3 e PMBOK v5 Extensão para Software

O PMI acaba de disponibilizar no seu site os drafts para discussão das novas versões das seguintes normas
e documentos:

Versão 3 do OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) Extensão do PMBOK v5 para projetos de desenvolvimento de software

A versão 3 do OPM3 é a nova versão do standard de maturidade em gestão organizacional de projetos (para saber mais sobre o OPM3 clique aqui). 
O OPM3 identifica e organiza o conjunto de boas-práticas para a gestão organizacional de projetos e disponibiliza os processos que permitem avaliar o desempenho da organização em relação aos processos de gestão de projetos, programas e portfólios. O resultado da avaliação, não sendo prescritivo, permite orientar o processo de melhoria, ajudando a organização a atingir níveis mais elevados de desempenho e a aumentar a sua competitividade, através de processos de melhoria continua.
Já a extensão do PMBOK para projetos de desenvolvimento de software é uma nova extensão ao PMBOK, com a qual…

Como Evitar a Micro-Gestão e Aprender a Delegar Responsabilidades

Vocêatribuiu uma importante tarefaa um subordinado talentoso,e deu-lheum prazo para conclusão. Vai deixa-lo fazer o trabalho, mantendo um acompanhamento regular com base em pontos pré-definidos acordados com o seu subordinado? Ou vai passar o tempo a perguntar como estão as coisas e a enviar-lhe e-mails diários a solicitar pontos de situação, frequentes com medo que algo corra mal? 

O artigo original Avoiding Micromanagement, está disponível no site MindTools, um excelente site especializado em temas relacionados com os soft-skills que são fundamentais para que o gestor de projeto tenha sucesso no seu trabalho.

Como Usar Standards do PMI

O artigo que se segue foi publicado no site projectmanagement.com anteriormente chamado ganthead. Este é um dos melhores sites em língua inglesa, dedicado à gestão de projetos, e portanto uma referência de consulta obrigatória, para todos os que se interessam por estes temas.
O artigo em causa discute a utilidade que as metodologias e os standards publicados pelo PMI têm para a prática da gestão de projetos. O autor começa por referir que, ao longo dos anos, leu todos os standards fundamentaisdo PMI, a maioria das extensões especializadas, e muitos dos documentos que descrevem conjuntos de boas-práticas sectoriais. Refere ainda que não leu os standards por obrigação profissional, mas motivado por genuíno interesse no tema, e com o intuito de desmistificar alguns mitos que existem à volta destes documentos, e da sua validade prática para a disciplina de gestão de projetos, programas e portfólios.

Para ler o artigo original, onde o autor detalha e justifica as suas conclusões, registe-…

Mexxer: Sucesso Segundo J. Maxwell [Podcast]

A Mexxeré um daqueles sites que devemos manter sob o nosso radar, não só pelo interesse e atualidade dos temas abordados, mas também pela qualidade dos textos publicados. Esta semana propomos que ouçam este podcast sobre o que é o sucesso e como o obter.
Podcast #2: Sucesso Segundo J. Maxwell [Podcast]

Como Conseguir um Primeiro Projeto Bem Sucedido

Iniciou recentemente a sua função como gestor de projeto, e hoje foi-lhe comunicado qual seria o seu primeiro projeto. Sabe que existem alguns processos e áreas que não podem ser descoradas, se quiser que o seu primeiro projeto seja um sucesso, mas tem dúvidas sobre o que fazer a seguir.
No entanto existem algumas "coisas" que não pode descurar se quiser aumentar a probabilidade do seu primeiro projeto terminar dentro do prazo e dos custos que foram planeados, entregando as funcionalidades contratadas, com um nível de qualidade compatível com as expectativas do seu cliente.

Como Criar um Lider na Gestão de Projeto

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Como se constrói um líder de projeto? A resposta a esta pergunta é o tema do livro,  Brilliant Project Leader no qual o autor, Mike Clayton, fala sobre as competências base e o talento das pessoas que são excelentes lideres e gestores de projeto. Claro que um excelente gestor de projeto necessita de dominar as metodologias e as diversas técnicas de gestão, no entanto isso não chega para criar um verdadeiro líder na gestão de projeto

Dentre as múltiplas características que contribuem para a excelência na liderança da gestão de projetos, o autor revela as três características que são fundamentais para transformar um bom gestor de projetos num gestor de projetos de excelência.
Essas três características são:

Medir o Seu Sucesso como Gestor de Projeto

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Todos nos esforçamospara ter sucesso na nossa profissão.Os gestores de projetomedem o sucessoatravés de umasérie de variáveis ​​que vão para alémdos limiteshabitualmente referidos como o triplo constrangimento do projeto (custos - duração - funcionalidades/qualidade).
Para medir o seu sucesso na gestão de projetos, os gestores de projeto devem usar o que correntemente se designa por constrangimento triplo estendido, já que para além das três vertentes anteriormente enunciadas o sucesso da gestão de qualquer projeto passa igualmente por:

Obter a satisfação do cliente e, se possível, dos restantes grupos de interessados, o que se consegue através de um cuidado especial na deteção e satisfação dos seus requisitos para o produto ou serviço a construir; comunicação  focada nas necessidades especificas de cada interessado ou grupo de interessados e gestão das suas expectativas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto mas, com particular incidência, no decurso da fase de execução. Obter a s…

PMBOK v5: 7.4 Controlar os Custos do Projeto

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Controlar os custos do projeto é, apesar de tudo, uma das atividades mais fáceis da fase de execução do projeto. Esta afirmação é discutível? Todas as afirmações são discutíveis. Vamos então aos factos.

Todas as estatísticas indicam que nos últimos 15 anos temos conseguido reduzir em muito as derrapagens de custos dos nossos projetos. Logo estamos a conseguir controlar os custos.

Isso indica que estamos a gerir melhor os nossos projetos? Provavelmente, não.


PMBOK v5: 7.3 Criar o Orçamento do Projeto

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Alguns projetos, especialmente projetos internos de um único departamento da organização, podem não ter um orçamento, sendo o seu custo incluído nos custos gerais de funcionamento do departamento que os promove.

Por outro lado, é habitual que os departamentos de sistemas de informação, ou de desenvolvimento de software, sejam considerados departamentos que funcionam por projetos, sendo os orçamentos de projeto substituídos por um orçamento do departamento. Nestes casos o responsável pelos custos do departamento assume algumas das responsabilidades que estão habitualmente na competência do gestor de projeto sendo que, para efeitos financeiros, este tipo de departamentos não é avaliado com base no esforço de cada projeto individual, mas sim tendo em conta o número e a dimensão dos projetos realizados, e a contribuição global desses projetos para os resultados da organização.

PMBOK v5: 11.6 Monitorizar e Controlar os Riscos

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Monitorizar e controlar os riscos do projeto é o processo de implementação do plano de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitorização dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos que são executados no decurso do projeto.

Nesse contexto a monitorização e controlo dos riscos envolve a identificação, análise e planeamento dos riscos que se vão concretizando, bem como o acompanhamento dos riscos identificados, reanalisando e recalculando o seu impacto no projeto.

PMBOK v5: 11.5 Planear as Respostas aos Riscos

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O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

O Plano de resposta aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e determinação de ações para potenciar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto, o que inclui a identificação e a afetação de uma ou mais pessoas para se responsabilizarem por cada um dos riscos identificados. As respostas aos riscos identificados devem ser apropriadas à significância do risco, terem um custo efetivo (proporcional à prioridade do risco e praticável e realista no contexto do projeto).

PMBOK v5: 11.4 Realizar Análise Quantitativa dos Riscos

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A análise Quantitativa dos Riscos do Projeto é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos, nos objetivos gerais do projeto.

A análise quantitativa do risco analisa os efeitos desses riscos e eventos e atribui uma valoração numérica a cada um desses riscos com o intuito de:
Quantificar os resultados possíveis do projeto e as suas respetivas probabilidades Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto Identificar os riscos que requerem mais atenção, quantificando a sua contribuição relativa para o risco global do projeto Tornar mais realistas e atingíveis as estimativas de custo, calendário ou âmbito Determinar as melhores decisões de gestão quando determinadas condições ou resultados são incertas

Vantagens do Coaching na Gestão de Projetos

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Muitas organizações não dispõem de gestores de projetos qualificados e optam por contratar externamente esses recursos. Contratar um "treinador" para os gestores de projeto da sua organização (Coach de Projetos) permite colmatar esta lacuna e, em paralelo, reter internamente o conhecimento adquirido e as lições aprendidas sendo, na maioria das vezes, uma solução preferível do que a simples contratação de gestores de projeto externos à organização.

Livro: The 20% Doctrine

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O livro explica como algumas empresas de topo fazem para criar um ambiente de trabalho que potencia da inovação.

O Google incentiva a inovação deixando os colaboradores dedicar 20% do seu tempo de trabalho a desenvolver ideias criativas próprias. Durante esses 20% de tempo os colaboradores são livres para utilizar os recursos da empresa nos seus próprios projetos. Esta política mantém os colaboradores motivados e ensina-os a ser inventivos quando não têm muito tempo disponível.

As pessoas devem desenvolver ideias em áreas em que tenham particular interesse, desenvolver um protótipo simples do novo produto e um plano para posterior desenvolvimento iterativo. Por outro lado os colaboradores são incentivados a “reutilizar” transformando produtos que já existem

Em contraste com a Google, o Flickr tem uma estratégia de gestão de pessoas conhecida como “The Pivot”, e na qual a empresa usa a criatividade dos seus recursos para a criação de produtos totalmente novos

A equipa criativa da …

5 Dicas para Gerir Conflitos na Equipa

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Os conflitos são inevitabilidades em todas as atividades em que se colocam pessoas, com personalidade, formas de pensar e especializações muito diferentes, a trabalhar em conjunto. Os projetos não são excepção, sendo muito raros os projetos, por mais simples que sejam, que decorrem sem que, aqui ou além se registem conflitos entre as pessoas que integram a equipa, e que o gestor de projeto tem que mediar, gerir e resolver.

Dependendo do momento em que ocorre, da relação existente, e do maior ou menor ascendente que tenha, face às partes em conflito, o gestor de projeto pode optar por um de vários caminhos para resolver determinado conflito.

PMBOK: Ferramentas e Técnicas - Avaliação da Probabilidade e Impacto dos Riscos

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O Conceito de Probabilidade de Ocorrência
Todos os riscos têm uma probabilidade de ocorrência maior do que zero e menor do que 100 por cento.

Um risco que tenha uma probabilidade de zero não pode ocorrer e não precisa de ser considerada como um risco do projeto. Já um risco que tenha uma probabilidade de 100 por cento não é um risco, mas uma ocorrência e deve ser devidamente planeado no âmbito do plano do projeto.

PMBOK v5: 11.3 Realizar Análise Qualitativa dos Riscos

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Consiste no processo de cálculo da dimensão da ameaça ou da oportunidade. Baseia-se na recolha de informaçãosobre os resultados possíveis, para cada uma das incertezas identificadas no processo de Identificação dos Riscos do Projeto, de forma a proceder à prioritização dos riscos com base na combinação da probabilidade de ocorrência e do impacto nos objetivos do projeto.

A análise qualitativa de risco inclui os métodos de prioritização dos riscos que foram identificados, de forma a poderem ser definidas as ações de resposta apropriadas. A prioritização dos riscos efetua-se através da combinação entre a probabilidade de ocorrência e o impacto nos objetivos do projeto (ver PMBOK F&T: Avaliação de probabilidades e impacto dos riscos).


Agile vs Waterfall: Qual se Adapta Melhor às Suas Necessidades?

Os métodos ágeis para a gestão de projetos não se aplicam a todas as organizações e projetos, nem são uma alternativa aos métodos mais estruturados para a gestão de projeto.

De facto não existe uma dicotomia métodos ágeis versus métodos estruturados. O que existe é um leque de utilização de métodos que vão desde os mais estruturados, como o PMBOK, até aos mais ágeis, como o SCRUM. Em vez de uma alternativa, os métodos ágeis são mais uma ferramenta, ao dispor dos gestores de projeto que os sabem utilizar, e que é muito útil se usada nos projetos certos, com a equipa de projeto adequada e nos clientes e/ou organizações que estão abertos a essa utilização.

PMBOK v5: 11.2 Identificar os Riscos do Projeto

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Consiste na identificação específica das incertezas que podem afetar, positiva ou negativamente, o projeto e na determinação, e documentação, das características que lhes estão associadas. Para que possa ser gerido um risco tem de ser previamente identificado, uma vez concluído o plano de gestão do risco, inicia-se o processo de identificação dos riscos.

O processo de identificação de riscos é iterativo,  inicia-se logo que a informação esteja disponível e efetua-se, de forma recorrente, ao longo de todo o projeto, na medida em que as todas a decisões e alterações que acontecem ao longo das diversas fases do projeto podem determinar a eliminação de riscos previamente identificados e o aparecimento de novos riscos.


Certificação PMP Dicas para Exame – Gestão de Integração

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A área de conhecimento Gestão da Integração do Projeto, ou Gestão Integrada do Projeto, engloba os processos de coordenaçãousados recorrentemente e ao longo das diversas fases do ciclo de vida do projeto.
A maioria dos processos incluídos nesta área de conhecimento é transversal a todo o ciclo de vida do projeto, na medida em que alguns dos seus resultados vão sendo atualizados, ao longo de todo o projeto.
Para além disso são processos essencialmente interativos, no sentido em que recebem contributos e fornecem resultados para um número muito grande de outros processos (Gerir a Integração no PMBOK). A área de conhecimento Gestão de Integração inclui 6 processos, 1 em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto (Iniciar, Planear, Executar e Fechar) e 2 na fase de Monitorizar e Controlar.


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PMBOK v5: 11.1 Planear a Gestão dos Riscos

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Planear a gestão dos riscos é o processo que define a forma como irão ser executadas as atividades de gestão dos riscos do projeto. O planeamento do processo de gestão do risco é importante para garantir que o grau, tipo e visibilidade da gestão dos riscos é efetuado de forma proporcional ao nível de risco e à importância que o projeto tem para a organização.

O planeamento é ainda importante porque permite determinar, de forma objetiva, os recursos necessários para a realização das atividades de gestão de risco. O processo de planear a gestão de risco deve iniciar-se durante a fase de conceção do projeto e ser concluída nas fases iniciais do planeamento do projeto.

PMBOK: Gerir os Riscos do Projeto

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O risco é algo que é inerente a todos os projetos. Por definição, os projetos visam a criação de um resultado único, pelo que, quando uma organização inicia um projeto, começa necessariamente a operar numa zona de incerteza. As decisões tomadas nesse contexto de incerteza e os fatores internos e externos que as condicionam influenciam, positiva ou negativamente, a forma como decorre a execução do projeto.

Sendo o risco algo que pode vir a acontecer no futuro, todos os projetos têm risco dado que este é inerente à incerteza com que, no presente se podem antecipar eventuais ocorrências, que venham a afetar o projeto num ou mais dos seus objetivos planeados, dependendo a probabilidade de ocorrência de um dado risco da natureza desse mesmo risco.

PMBOK: Ferramentas e Técnicas - Estimar por Analogia

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Gestores, clientes e todas as demais partes interessadas têm necessidade de conhecer antecipadamente quanto é que o projeto vai custar para ser concluído. Esta necessidade obriga a que sejam capazes de estimar, primeiro a duração e depois os custos do projeto.

No caso de dispormos de informação sobre os projetos anteriores, podemos recorrer ao método de Estimar por Analogia para realizar estimativas sobre a duração ou os custos de projetos futuros, devendo ter-se sempre presente que, quanto mais correta e detalhada for a informação histórica disponível, melhor será a estimativa efetuada.

PMBOK v5: 7.2 Estimar os Custos do Projeto

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Estimar os custos de um projeto, é o processo de criar uma estimativa para o custo monetário dos recursos que serão necessários para completar o trabalho do projeto. 
No decurso do projeto, as estimativas são desenvolvidas em diversos momentos e com objetivos e graus de precisão distintos. No início do projeto realizam-se estimativas de alto nível com o objetivo de justificar o projeto. Á medida que decorre o ciclo de vida do projeto as estimativas de custo serão refinadas de forma a refletir detalhes adicionais entretanto tornados disponíveis.